Este tema creo que es de esos en los que muchas veces no nos paramos a analizar, pero que tiene una enorme transcendencia. De entrada la gente no sabe que es la cultura corporativa. Y es que es algo tan sencillo como la forma que tiene una organización de “hacer las cosas”, de expresarse, de comunicarse con el resto de agentes. Pero es que en la atención al cliente confluyen aspectos como la cultura corporativa, el tamaño de la entidad y las políticas del consejo de administración, entre otras muchas.

Cultura Corporativa

La cultura corporativa se compone de muchos factores

 

¿Es relevante la cultura corporativa?

Pues porque esa cultura determina pautas y comportamientos, de la organización así como de sus personas, de la forma en la que trabajan, e interaccionan con otras personas y organizaciones. Es interesante hablar en este caso de que la dirección de la empresa tiene una labor importante en la dirección de la cultura de una organización, pero no la puede manejar a su libre albedrío, aunque si podría cambiarla en el largo plazo, ya que se estima que para cambiar la cultura corporativa de una empresa se pueden tardar entre 10 y 12 años, lo que da una idea de que las cosas no se hacen de hoy para mañana. Porque son valores, actitudes y comportamientos que quedan como los posos. Y tienen una importante deriva.

 

Diferente foco políticas corto plazo – largo plazo

Que duda cabe de que el foco de esa cultura corporativa en el corto y largo plazo tiene diferentes repercusiones. Y es aquí donde entra en cuestión el papel del Consejo de administración, pero sobre todo, del presidente de la empresa en cómo quiere orientar esa cultura corporativa. En definitiva, es como enseñar a un chaval actitudes y comportamientos.

Esto se relaciona mucho con la presencia que tenga el capital en el consejo de administración, ya que tal presencia hará que varíe de forma radical el comportamiento ante los acontecimientos que suceden en la empresa. Pero también de que forma se establecen los bonus. Y es que generalmente, aunque no siempre, la presencia de capital en el consejo determina una actitud de búsqueda de soluciones y alternativas en el largo plazo. Hagamos un repaso por la banca y veamos como los comportamientos son diametralmente diferentes.

Si nos fijamos en las grandes entidades financieras, vemos una escasa presencia de capital en el consejo. Santander o BBVA son casos palmarios. Alguna representación más tiene en Sabadell o Popular, aunque en estos dos últimos bancos podemos encontrar algún caso de presencia en el consejo de administración “por accidente”, que al final es como no estar ni pintar nada. En el polo opuesto nos encontramos a firmas como las de los hermanos March, o firmas de asesoramiento independiente como Abante o tantas otras que podemos encontrar en el panorama financiero.

 

El comportamiento ante los objetivos

Resulta que los grandes grupos de banca comercial centran sus objetivos en el corto más rabioso. Este año ganaremos tanto y el que viene tanto. Puedes tener cierta visibilidad sobre tu beneficio. Pero tener las cosas tan claras, cuando menos, es preocupante. ¿Y por qué? Porque te verás forzado a tomar acciones que te permitirán alcanzar tus objetivos a corto a base de cercenar tu crecimiento a largo plazo. Porque a medida que se acerque el final de año acabarás haciendo cosas para ver de que forma puedes generar unos resultados extraodinarios para acercarte a los objetivos, si es el típico año en el que las cosas no van bien. Y esas “patadas” generalmente no son buenas y tienen consecuencias a medio plazo. Generalmente, te acabas cargado algún cliente potente y que sustenta una parte importante de la cuenta de resultados.

Sin embargo el caso de entidades como la de los March o las firmas de asesoramiento independiente tienen otros objetivos menos relacionados con el beneficio, y más centrados en calidad de atención y volumen, que al final trae consigo el beneficio. Pero no se obsesionan con ganar tanto este año o tanto el que viene, ni tampoco en perseguir el volumen de forma desenfrenada, porque al final también te puede hacer que acabes perjudicando tu cuenta de resultados futura. ¿Eso en que redunda? En una menor tasa rotación de clientes y en que al final no hace falta hacer un esfuerzo comercial brutal, porque los que tienes no se te van y los nuevos, se acaban quedando y trayendo más negocio.

La pregunta que surge a continuación es evidente. ¿Cómo unos se afanan tanto unos en conseguir los objetivos marcados y los otros se preocupan menos de los beneficios y más del volumen, pero sin obsesionarse? Pues es sencillo. En los casos de las grandes entidades, sus primeros ejecutivos cobran los bonus por consecución de objetivos marcados. Y por eso, hay que alcanzarlos sí o sí, aunque haya que atropellar a alguien. No es que quieran más a la empresa que otros ejecutivos que tengan otra visión. Tienen un fuerte incentivo para alcanzar metas que no aportan realmente más valor, y así poder salir al mercado a decir que han hecho esto o esto otro. Es una especie de postureo de alta alcurnia.

Sin embargo los que no se preocupan tanto del beneficio (y para nada significa que no les importe) lo que hacen es desarrollar una política de largo plazo, de estrechar lazos con el cliente que acaba redundando en un crecimiento constante, pero sobre todo consistente, de la cuenta de resultados. Sin forzar la máquina, y manteniendo una baja tasa de rotación de la clientela, que al final reduce de forma dramática los costes de captación de nuevos clientes, porque los que ya están se quedan y los nuevos que llegan, aunque sean pocos, entran todos por la calidad de servicio de la que ya le han informado sus satisfechos clientes. Y es que no hay mejor marketing que el del cliente satisfecho. Es un círculo virtuoso muy interesante y que siempre me ha llamado la atención.

 

La atención al cliente según el tamaño

Y como no, la atención a los clientes también se ve claramente diferenciada según la estructura de cada entidad y sus valores. En los grandes grupos, con objetivos a corto plazo y un tratamiento industrial de la clientela, la atención es mucho más estandarizada y cada vez menos personalizada, por la necesidad de simplificar procesos y ajustar costes. No puede haber muchos excesos y de hecho, es habitual ver como cosas relativamente sencillas pero que suponen salirse de los patrones marcados son imposibles de conseguirse en los grandes grupos. Es la falta de flexibilidad de la organización.

Pero sin embargo en los grupos con objetivos de largo plazo la atención al cliente es radicalmente diferente, llegando a puntos en los que podría considerarse como propia de un artesano, con un mimo exquisito y en busca de relaciones estables y a largo plazo. Y es que nos vamos al otro extremo, en el que la flexibilidad de la organización permite alcanzar soluciones que nadie en la competencia puede aportar al cliente. Evidentemente, debemos dar por sentado que la organización busca estas soluciones ponderando el valor del cliente y sus vinculaciones, ya que en otro caso, sería que la organización no tiene claros sus propios objetivos.

 

La captación de la clientela

Es muy curioso observar la diferente forma de captar la clientela de un grupo y de otro. Mientras que en los grandes grupos, la clientela se capta en gran medida por la marca y por el mero trasiego de público en las sucursales así como por el reconocimiento de marca, en los grupos pequeños los medios de captación son radicalmente diferentes y mucho más amplios.

Pero esto que puede ser una gran ventaja para los grandes, también tiene su problema en que la captación que realizan es masiva y nos les permite discriminar la clientela que le entra, ya que en cada “remesa” le entrarán muchos clientes, pero siguiendo la norma de Pareto, sólo una pequeña parte de ellos serán realmente interesantes. El resto no aporta valor y encima perjudica la relación que se pueda obtener con los buenos. De hecho, generalmente una parte importante de los clientes captados, especialmente en un entorno de tipos tan bajos, puede generar pérdidas de forma recurrente en la cuenta de resultados.

Sin embargo, en el caso de las entidades con vocación más a largo plazo, que generalmente son mucho más pequeñas, la entrada de clientela está mucho más controlada y eso les puede permitir modelar mejor el nivel de atención según el valor potencial de cada cliente. Y es que al final de lo que se habla es de un mejor conocimiento de la clientela, que no se tiene en las grandes entidades pero si en las pequeñas. Y eso también les puede permitir controlar mejor la afluencia de clientela, ya que aunque pueda aparecer clientela no rentable, puede ser mucho más manejable mediante una adecuada adaptación de la política de comisiones y gastos a aplicar, haciendo un “traje a la medida” de cada cliente.

 

En definitiva…

En la relación con el cliente, al final, influyen muchos aspectos. No sólo la cultura corporativa y la forma de interactuar de la organización, sino también elementos como el tamaño de la entidad, las retribuciones del consejo de administración, o incluso el grado de madurez profesional y talento que ha conseguido captar la organización. Y eso es lo que hace que no todas las organizaciones sean iguales, da lo mismo que sean grandes o pequeñas. Cada una tiene sus propias formas de actuar ante la gestión de la clientela.